致敬客户的十个经典案例之七：

由五线小城到进京赶考的跃迁

——从北京总公司对接的首单业务说起

世纪工程项目管理有限公司，十年前在濮阳市振兴路附近一个小区的商业房里蜗居。当时有四五个人，以可行性研究报告的编制为主要业务。后来，几经搬迁，持续发展，公司入住市区体育场附近的一栋写字楼，而冠名却添加了“濮阳分公司”字样，总公司已经迁往北京，公司具备了可以从事投资咨询、招标代理、工程造价、测绘测量四个模块业务的法定资质资信。

那是2023年8月份的一天。北京某社区办事处打来电话：我办事处抽签老旧小区改造项目的招标业务，贵公司中标，请于三日内见面，签约。

项目不大，但是意义巨大。因为这是第一单业务，是迁京仅仅三个月，没有大规模推广的情况下得到的业务。

加之，公司的投资咨询资信升甲，是在全国资信制度改革，甲级资信整体萎缩情况下的逆势跃升。

于是，对于迁址北京，对于今后业务拓展，让人有了诸多的想象。

一方面转折点出现在AI被全球广泛热炒的今天，越是新技术、新业务、新挑战的出现，咨询市场越是能够发挥无可替代的作用；另一方面近期国家层面频频发布的一系列大规模资金供应的政策，必然会带来对各行各业的投资向好刺激。

所以，我们深耕投资咨询十余年，凭借深厚积累和技术优势，谋划职业化的华丽转身，布局第二曲线战略是有优势的。

历数近几年的公司发展，得益于进京赶考的一系列谋划：

首先是倡导个人成长，助推公司产能扩张。公司的经营理念是“让客户满意、与员工共享、同社会和谐”，人才理念是“实现企业和员工共同成长”。我们认为知识与道理不过是一个人的外包装，只有真正置身其中，上手操作，才可能技能加身，才能够解决问题。特别是在AI时代，获得知识似乎越来越容易了，但是不产生解决问题的知识又有何意义？

达成共识后，公司从基本薪酬制度做起，把取得相关专业的国家注册职称、把先进科技工具的熟练运用，与晋升工资挂钩，鼓励大家把学习当做个人进步的主要途径；在业务技术执业方面，打破原有的级别管理层级，实行挂牌抢业务机制，在赛马场上让员工显露实际技能：明确对中层管理者提出要求，三年内部门员工没有明显进步、没有工薪或者职级晋升，管理者就是不称职。

同时，我们也引导员工明白一个道理，随着AI时代的到来，未来取代人的不是AI，而是掌握了AI技术的人。在这样鼓励学习、鼓励考证的氛围里工作，潜移默化地养成员工更加注重能力打造，注重合作会更好的信念。

一系列的措施，起到了较好的效果。近三年，公司又新增七人获得咨询、测绘或者造价注册证书，有三人获得中级职称证书，有八人考过本专业注册证书两门以上的科目。随之而来的是咨询文案成果的质量大提升，咨询报告一审通过率达到100%，司法鉴定业务获得法院两次100分的评价。70多家分公司、40余家办事处，正与总公司同步攀登，服务区域经济的能力与水平大幅度提升。

“你们好，我才会好。”脱胎于央视以则广告的理念，使公司有了今天的发展与提升。

其次是公司鼓励员工珍惜团队的力量。面对从五线城市起步的公司，员工中时不时流露出干不了大项目、不具备高科技项目服务能力的自卑。为此，一方面引导大家充分认识自己的价值，不管别人多厉害，不管你多么羡慕他，不管你多么想成为他，我们都不可能亦步亦趋长成巨人。要从自我价值的提升，助力团队的强大。

团队是什么？我们的理念：团队是拥有集群智慧的一群人。随便集合起来的人群，不是团队，更可能是乌合之众；只有在组织的价值网里，能够不断进化，能够持续精进的组织，才算是一个团队。员工个体的随即叠加，也不是团队，有一句话说的好：没有一个人是一座孤岛。一个人的力量很难进化，需要外力的助推，需要它体的观照，只有相互碰撞，才能激发群体智慧与活力，创造持续的价值。

为此，我们把市场与技术有机结合，倡导技术人员市场化、市场人员技术化，匹配起一支支协同小组拓展市场，适应业务环境的变化，以及由此带来的客户和需求的变化，找到新环境下的真客户和真需求，拓展市场空间。
    我们引导公司业务上下游互为客户，将创造客户理念深入员工内心、融入企业发展的方方面面。在此基础上，实行了项目负责人责任制、优化了咨询成果质量三审负责制、严格了客户投诉责任追究制，引导全体员工探访执业的初心，理解怎么样才能让企业的产品或者服务独一无二，在竞争中获得持续竞争力。
    我们始终强调“想法不能够改变想法，唯有行动才能统一步调”。引导大家密切配合，从最好的团队由最强的个体所组成误区走出来，既重视顶尖人才作用发挥，更倡导组织协作力量的凝聚。为此，我们喊出来了“创造价值、落地需求、行为规范、客户满意”的口号，作为公司上下的服务准则。

特别是“落地需求”的提出，进一步让员工明确了在执业的过程中，没有客户的错，只有缺失的沟通；没有解决不了的客户需求，只有我们怕不怕麻烦、愿不愿意帮助他们接续上合适的外部资源，努力建设坦诚与信赖的基石，把合作变成顺理成章。

其三是不惜自我加压，把服务做成标准化。相对于制造业企业和商业零售，咨询类的服务公司几乎就是“无标准”的行业。于是，从初期的作坊式运营，到人脉化的市场拓展，再到成果交付与售后，看起来无拘无束，但是这类公司也往往为“做不大”而感到苦恼。

标准，成为咨询公司做大做强的不可逾越的高墙。我们在经营过程中首先从管理层抓起，强调企业经营不要只盯着顾客，要全力以赴把自己的产品和服务做到合规合法。

首先是换位思考，我们发现客户要得到一个好的服务商，比我们要找到一个好客户难得多！比如一个体制内的单位，项目负责人往往要上对主管领导，时间紧、要求高；横对相关部门，审批、过会，需要协调；外对诸多的项目政策掌握、专业知识学习，他们短时间消化不了。再加上政绩的考核要求，以及一旦项目有失的责任追究。而我们选好客户就相对简单了，肯给钱、不赖账就行。

对此，我们主打服务与成果质量，在完成咨询成果的同时，也交付于业主情绪价值、政绩价值、避责价值等等。

其次我们刻意量化公司的产品和服务。一方面对每一单业务都认认真真拟制执业方案，用以告知客户我们的工作流程，让他们预知成果的交付与后续的可能性进展，做到心中有数。另一方面，我们告知客户，像这样的咨询成果达到什么样的水平才是最好。暗示一个内涵：我们的执业过程与交付的成果合规合法，近看及时有效，远观无忧无责，由我们提供给您的产品和服务，是您的福气。

这样，在比原本稍稍多一个环节的服务基础上，就可以拥有比单纯说好话、多求人，更宝贵的东西，避免了跟在客户后面，在一种不明白咨询内部规律的氛围里，步步被动，身不由己。

通过这样一些探索，公司提升了自身的竞争力，找到了发展的方向。

今后，我们会以迁址北京作为公司发展历程中的一个重要里程碑，继续保持低调而坚定的态度，不断探索新的商业模式，着力做好全流程的精细化运营，更加注重服务的标准化，为客户提供更加优质的服务，不断书写新的故事。