致敬客户的十个经典案例之四：相拥取暖 赢在市场——分支机构业务发展模式的初步探索

在当今激烈的市场竞争环境中，咨询机构作为为企业提供战略规划、市场分析、运营优化等全方位服务的专业力量，通过发展分支机构的方式，拓宽服务范围，泛化市场渗透，从而更有效地促进企业营销，实现自身的快速发展，是一个普遍采用的模式。

本案例拟就公司近几年分支机构发展的初步探索，梳理业务模式的实施策略以及所带来的积极影响。本文借助AI，结合发展实录，以飨读者。

我们是一家工程技术咨询服务公司。业内早期分支机构的发展，用活生生事例告诉我们，发展分支机构具有方便客户需求响应、优化资源全方位配置、适度扩张市场与覆盖、有效风险分散与应对等等多方面的作用与意义。

作为一家创业刚刚十个年头的工程技术服务类咨询公司，我们从2018年末开始布局分公司发展事宜。刚开始本着稳扎稳打的想法，从自营这个口子进入，着力复制总公司的模式，成立了邻居市一个县区的分公司。

分公司的第一个目标是“拿活”。为了迅速切入新的地域市场，扩大业务范围，我们梳理人脉资源、陌拜相关业务单位、大力推介业务及其公司品牌。结果没有达到预期效果。

为什么？我们百思不得其解。市场分析显示，当地并没有强有力的同类公司，属地投资规模较大，政府财政实力较为殷实。在陌拜客户时候，有不下十个单位的领导提出一件事“刚刚有一个小活，被市里的一个公司拿走了。下一次吧，有合作机会的。”当时我们以为这是托词，但是联系起来看，是不是有我们拜访节奏的问题。

毕竟是新进入一个市场，当我们的业务能力、技术水平未被认可的时候，他们不可能特意给我们推送业务，更不会专门留存业务给我们。于是，加大拜访频率，安排专人负责，发挥属地人脉作用等等，一连串操作，到2019下半年，分公司业务有了一点起色，实现了盈利。

每一个地方有每一个地方的特点，单纯的复制往往效果要大折扣。初试锋芒，我们还得到了一些有益的启示：分公司布局，每一个分支既是分散经营的点，又是我们的外部市场链接枢纽，作用发挥好了，分公司可以只做市场，不用养太多专业技术人才；我们可以专心做技术，双方都减少了单一市场波动对整体业务的影响，增强抗风险能力。

分公司的第二个目标是“模式”。虽然是直营的分公司，最大的愿望还是趟一条路子出来，具体谁来负责更有利于资源优化配置？人财物权属由谁支配？总公司与分公司到底如何互动？技术托底到什么程度？总公司技术托底的半径多大合适？等等，都是我们研究的课题。

一段时间的探索，我们一方面把分公司作为总部的延伸，发挥他们的优势，充分利用当地资源，包括人才、信息和客户网络，实现资源的有效整合与优化配置；另一方面，我们发现分公司最好是有相关的从业经验，在我们的几个业务模块中能够开展一个方面业务，其他的业务总公司可以托底。这是较好的合作模型，可以十分便利地响应客户需求，在市场一线，快速捕捉客户需求变化，极大地提高服务效率和质量。

分公司的第三个目标是“互补”。咨询业务发展分支机构，可以充分发挥分支机构在特定领域、区域的专业知识、人脉资源、展业经验，共同提升整体实力。同时，从我们第一个分公司的建立，也得到一个正反馈，几个客户直接联系我们“XX地方的分公司和咱们啥关系，我在那个县有业务。”我们有了一个从外到内的品牌自信，也促成了我们加强品牌形象宣传、着力提高知名度的自觉。

时值今日我们自营的分公司已经撤离，但是三个目标基本实现，分支机构的发展有了一个大的跃升。总公司已经迁址北京，在海南、内蒙古、新疆、黑龙江、广西、广东等省、自治区、直辖市百余个城市设立领分公司、办事处。

一是精准市场定位。每一个分公司设立前，都对其意向、业务模块、发展愿景，进行详尽的了解，进而明确目标市场的竞争格局及客户需求，为分公司制定精准的服务策略。在100余家分支机构中，100%有自己擅长的业务，其中45%的机构可以开展两个以上的业务模块，有23%的机构是工程咨询的其他类业务，可以弥补总公司的短板。这样的格局，为我们今后互为渠道、互惠互利，奠定了好的基础。

二是建立协同机制。谋划总部与分公司之间的协同共享机制，我们从实现信息共享起步，赋能分公司发展既定模块之外的业务，着力达成资源互补，形成合力，共同应对市场挑战。自2020年起，分支机构的业务开始向总公司裂变，总公司也多次就近撮合分公司之间业务互补。

三是共同服务品牌建设。我们不把总公司置于分公司之上，而是一直倡导共生、共有、共建意识，结合自身特点，从创新服务模式开始，走通差异化的互惠互利路径，把提升品牌知名度和美誉度的成果，实现总公司、分公司、办事处共享，吸引更多潜在客户，加入这个大家庭，抱团取暖。2023年我们集中优势力量，主打总公司迁址北京的同时，积极申请咨询资信升级，2024年7月份终于达成目标，实现咨询资信的4个专业晋升甲级，在资信管理愈加严格，甲级资信总体减少的同时，我们实现了逆势发展。这里面有分支机构的巨大贡献，其中仅化工类业绩便有10项以上是分公司提供的。

良好的合作，带来了积极效果。据不完成统计，仅2020年---2023年分支机构裂变业务近100万元，总公司撮合业务40余万元。虽然数据看起来不乐观，但是说明这个路子是可以闭环的。此前我们担心的一些问题，都可以得到较好的合作来协调解决，比如现场查勘，可以由分支机构的技术力量完成；比如服务半径，总公司可以凭借网络的力量实现成果的输出；比如市场拓展，分支机构相关业务积累的深厚人脉资源，为业务的拓宽、深挖提供了。几年的实践中，这一点得到了较好体现。